In eerdere blogs benadrukten we al het belang van data bij een turnaround. Maar hoe werkt dat bij bedrijven die produceren op klantorder, bijvoorbeeld als gevolg van omschakeling naar ‘massa-maatwerk’? In deze blogpost gaat Paul Roos in op de uitdagingen van klantordergestuurde bedrijven, en waarom ze vaak te laat ingrijpen bij problemen. Ook legt hij uit hoe u data kunt gebruiken om meer strategische sturing te geven. Spoiler: alle data die u nodig hebt, ligt al voor het oprapen.

De opkomst van productie op klantorder

In ontwikkelde economieën zoals die van Nederland is productie op klantorder van toenemend belang geworden. Veel bulkproductie (productie op voorraad) is immers verdwenen naar lagelonenlanden. Daarnaast werken veel bedrijven van oudsher al op basis van klantenprojecten, denk onder meer aan installatiebedrijven. Hier is de geleverde toegevoegde waarde vaak van nature gebonden aan de (Nederlandse) locatie. 

Een recentere tendens is de opkomst van ‘massa-maatwerk’. Onder massa-maatwerk verstaan we serie- of massaproductie waarbij de klant zijn product ‘op maat’ kan configureren met toepassing van standaardcomponenten. Denk hierbij aan (vracht)auto’s, boten, machines maar ook aan mode, drukwerk of kampeertenten. Deze trend wordt aangejaagd door een aantal factoren: 

  1. De maatschappelijke tendens naar individualisering waarin jezelf onderscheiden (‘personaliseren’) een hoge status heeft. 
  2. Het onbetaalbaar worden van ‘echt’ maatwerk, terwijl de klant toch wel bereid blijft een zekere meerprijs te betalen. 
  3. De enorm toegenomen mogelijkheden tot data-uitwisseling tussen klant en leverancier door de opkomst van internet en digitalisatie. De klant kan zelf zijn product samenstellen en de verschillende combinaties beoordelen. Het productiebedrijf kan deze data vervolgens integreren in de aansturing van zijn productie. 
  4. Het productiebedrijf loopt geen voorraadrisico meer, het productieproces verloopt op deze manier maatschappelijk efficiënter en in veel gevallen ook duurzamer. 

Help, mijn productiebedrijf groeit (maar mijn administratie niet)

Voor een producent van bulkgoederen is het leven relatief simpel: je maakt kosten en deelt deze door het aantal/volume producten en voilá, je hebt een kostprijs per product en weet wat je verdient. Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich de aannemer die elk huis nacalculeert en precies weet waar hij geld verdiend heeft en met name waar hij geld heeft moeten toeleggen. In bedrijfseconomische boeken wordt vaak gesproken over deze uitersten. Maar de werkelijkheid is meestal grilliger. Want hoe calculeer je 300.000 min of meer unieke klantorders na? En hoe zie je nog waar je geld laat liggen bij 2.500 installatieklussen per jaar? Bereken (en onderhoud!) je dan toch maar manmoedig kostprijzen voor vijftig miljoen potentiële artikelcodes? En dan hebben we het nog niet gehad over de toerekening van de indirecte kosten, die veelal van toenemend belang zijn. 

Samengevat: de complexiteit groeit vaak hand in hand met het bedrijf. Helaas groeit de financiële functie in veel gevallen niet mee. De financiële administratie is met name gericht op externe rapportage (o.a. de jaarrekening). De interne (management)rapportage wordt hier vaak direct van afgeleid en is daarmee nauwelijks meer relevant voor het management. Verbanden met (type) orders of klant- en/of productcategorieën worden vaak niet gelegd. Dit geldt ook voor relevante, niet-financiële data. Het verband met de ontwikkeling van de liquiditeit is vaak ver te zoeken, wat soms tot onaangename verrassingen leidt. Bijvoorbeeld bij organisaties die grotere orders of projecten maken, waarbij de betalingsvoorwaarden gekoppeld zijn aan bepaalde oplevermomenten. Hierover schreef ik al in mijn eerdere blog: ”Zwarte cijfers en een goed gevulde orderportefeuille, het kan niet meer stuk!”  

Waarom bedrijven vaak te laat ingrijpen

Vaak worden problemen pas aangepakt als het al te laat is. Zodra de eerste rode cijfers verschijnen. Of zodra de bank de lening opzegt. Achteraf bezien waren er meestal al veel eerder rode vlaggen, signalen dat het de verkeerde kant uitging. Hoe komt het dat bedrijven zo laat ingrijpen? 

  1. De cijfers onder de streep waren zwart. Zolang een bedrijf zwarte cijfers schrijft, ontbreekt vaak het gevoel van urgentie. Onderliggende factoren worden, door gebrek aan relevante informatie, niet gezien. Vaak wordt voortgebouwd op (verkeerde) aannames, niet gehinderd door enige terugkoppeling op basis van (aanwezige!) data. Maar let op: ook zwarte cijfers kunnen gepaard gaan met een onrustbarende ontwikkeling in de liquiditeit. 
  2. Een gebrek aan strategische focus bij het management. Wanneer sprake is van een goed strategisch proces, wordt vaak al duidelijk dat veel relevant inzicht ontbreekt. Veel finance managers zijn vooral druk bezig met de boekhouding, btw-aangiftes en dergelijke. Dit slurpt een groot deel van hun tijd op, waardoor zij minder toekomen aan vooruitkijken of het faciliteren van eens strategisch proces. Het budget is vaak een extrapolatie van de jaarrekening van vorig jaar. 
  3. Aanhikken tegen de complexiteit. Het opzetten van een goed beheersingssysteem voor klantordergestuurde bedrijven is complex en kost tijd, focus en denkkracht. Veel bedrijven ontzien het dan ook om hiermee te beginnen. Dit valt zeker niet te onderschatten, maar met een goede en vooral tijdige aanpak is resultaat gegarandeerd. 
  4. Verkeerde prioriteiten. Bedrijven die in de rode cijfers zitten, hikken vaak aan tegen nieuwe investeringen. Dat leidt dikwijls tot verkeerde prioriteiten, bijvoorbeeld eerst meer willen verkopen voordat er weer wordt geïnvesteerd. Maar het opzetten van een goed beheersingssysteem gaat ook gepaard met uitgaven. En beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald: beter tijdig de fout inzien en herstellen, dan te laat ingrijpen. Dat zal zich meer dan terugverdienen .

Uw bedrijfsdata ligt voor het oprapen

Hoe krijgen we de relevantie terug? Een praktijkcase: een massa-maatwerkbedrijf is goed in een specifieke niche in de markt. Mede door toenemende digitalisering is het bedrijf onderworpen aan groeiende concurrentie. Bij gebrek aan strategische focus zet het management in op toename van volume in alle geledingen, waardoor er een hogere kostenbasis met een toenemende prijsdruk wordt gecreëerd. Een oplossing die helaas averechts werkt.

Wat had het bedrijf anders kunnen doen? Een beter gebruik van bedrijfsdata zou inzicht geven aan welke klanten en bewerkingsslagen het bedrijf meer dan evenredig verdient (door haar unieke competentie). Een goed ontworpen kostprijssysteem, gebaseerd op grondstoffen en bewerkingsslagen (de ‘bouwstenen’ van alle unieke klantorders, meer dan 100.000 op jaarbasis), in combinatie met configuratiesoftware zou daarbij kunnen zorgen voor een scherpe commerciële calculatie per order. Het goede nieuws: vrijwel alle relevante data was aanwezig in de organisatie, het werd alleen niet voor dit doel ontsloten! Ongetwijfeld kent uw organisatie ook een goudmijn aan data die u alleen maar hoeft te ontginnen. 

Zo maakt u beter gebruik van uw bedrijfsdata

    1. Begin op tijd! Kom in actie bij de eerste signalen dat het niet goed gaat.
    2. Inventariseer welke data voorhanden is binnen de organisatie. Vaak is dat meer dan u denkt.
    3. Bepaal hoe deze data ontsloten kan worden en welke tools daarbij kunnen helpen.
    4. Kies uw turnaround team zorgvuldig: combineer de skills van de data-analist met inhoudelijke expertise vanuit Finance. Een parttime cfo met verstand van zaken kan hier een enorme katalysatorfunctie in vervullen; zowel met betrekking tot de opzet van het kostprijssysteem als het voeren van de regie over de verandering.
    5. Voorkom ‘sterven in schoonheid’: bij een turnaround is tijd uw grootste tegenstander. Dus zeker in het begin is snelheid belangrijker dan schoonheid. Zorg eerst voor snel inzicht op basis van uw bedrijfsdata zodat u snel conclusies kunt trekken. En ga pas later aan de slag om ‘fancy dashboards’ te maken. 
    6. Stel de juiste prioriteiten: bekijk eerst waar de lekken in de organisatie zitten en dicht deze, maak daarna een plan voor kortetermijnacties die snel geld opleveren, en stel tenslotte een strategisch meerjarenplan op. 
    7. Gebruik data om terugkoppeling te organiseren. maak uw calculaties niet op basis van aannames, maar baseer ze op wat u daadwerkelijk heeft gerealiseerd. En zet ook de volgende stappen: bepaal aan de hand van uw data waar verbetermogelijkheden zitten en hoe u deze kunt verwezenlijken.

CFO Capabel helpt u graag met uw turnaround management

Bij CFO Capabel hebben wij veel kennis van en ervaring met turnaround management bij productiebedrijven. Onze parttime CFO’s snappen als geen ander het belang van data. Wij helpen u graag om snel in beeld te krijgen aan welke orders, productcategorieën en klanten u geld verdient en aan welke niet. Meestal starten wij met het uitvoeren van een financiële scan. De resultaten hiervan combineren we met niet-financiële data om snel relevant inzicht te krijgen in hoe uw bedrijf ervoor staat. En samen met u nemen we de regie bij het opstellen en doorvoeren van uw turnaroundplan, zodat uw organisatie weer financieel gezond en toekomstbestendig wordt.

Paul Roos

Partner CFO Capabel

Andere blogberichten

 

strategievorming_CFO

7 valkuilen bij strategievorming: trap er niet in!

Voor elke onderneming is de strategievorming een proces dat letterlijk van levensbelang is: foutieve strategische keuzes kunnen het voortbestaan van…

Verder lezen
CFO Capabel

Checklist voor ontslag wegens disfunctioneren

Een artikel van Mr. Roland A. de Graauw, gepubliceerd op Alles over HR, 26 februari 2018. De wet stelt voorwaarden…

Verder lezen