Zwarte cijfers en een goed gevulde orderportefeuille, het kan niet meer stuk!

Hoe een goed lopend installatiebedrijf ten onder ging…

Hij zat voorover gebogen met een verslagen gezicht. Ik zie het nog voor me. De grootaandeelhouder die, na een leven van hard werken, dacht van een welverdiend pensioen te kunnen gaan genieten.

Niets bleek minder waar. De door deze grootaandeelhouder benoemde directeur had weliswaar kwartaal in, kwartaal uit, prachtige winstcijfers laten zien, maar het kwaad was al geschied. En al zover geschied dat er geen redden meer aan was. Een bedrijf dat nog niet heel lang daarvoor een uitstekende staat van dienst had.

Hoe kan zoiets gebeuren? Niemand had uit de kas gegraaid en accounting regels waren niet met voeten getreden. Het bedrijf had een financiële afdeling met een hoofd administratie die ook echt wel wist wat boekhouden is. De door de directeur gepresenteerde winstcijfers waren ook door deze hoofd administratie opgesteld. En toen kwam het bericht dat de bank niet meer bereid was – verder – te financieren……

Was het economisch tij plotseling gedraaid? Volgde de bank ineens een ander kredietbeleid? Niets van dit alles. Het bedrijf uit deze casus werkte op projectmatige basis. O.b.v. klantorders werden installatie-klussen uitgevoerd. De directeur was vooral bezig met acquisitie en bemoeide zich wat minder met de uitvoering. De orderportefeuille was dan ook goed gevuld! Maandelijks ging de directeur met het hoofd administratie om tafel om de percentages gereed vast te stellen van alle onderhanden werk. Op basis hiervan werd dan de winst op de projectenportefeuille verantwoord. Een geoorloofde en veel toegepaste manier van werken.

Alleen, nadat de eigenaar zich uit de dagelijkse leiding had teruggetrokken, verslechterde de operationele performance van het bedrijf hand over hand. Bij steeds meer projecten speelden disputen over de kwaliteit van het werk. En, zoals gebruikelijk in dit soort bedrijven, hadden klanten een “laatste termijn” achter de hand als stok achter de deur, die ze dan ook massaal inzetten. Maar dit bleek niet uit de aan de aandeelhouder gerapporteerde (winst)cijfers. Wel had de directeur twee keer terloops verteld dat de kredietfaciliteit door de bank op zijn verzoek was verruimd. Hij had er een plausibele verklaring voor. Nu, bij nader inzien, vond de grootaandeelhouder dat hij verder had moeten doorvragen, maar zijn vertrouwen in de directeur was groot.

Eén van de casussen uit mijn adviespraktijk als interim directeur en adviseur. Zoals ook recent door CFO Capabel collega’s Pim de Vries en Oscar Schipper in “ondernemen in zwaar weer” beschreven is inzicht in liquiditeit en werkkapitaal, zeker in deze roerige tijden, van levensbelang. Maar uiteraard ook andere indicatoren zijn van belang om vinger aan de pols te houden. Alleen al een indicator “gemiddelde doorlooptijd projecten” had in dit geval een rode vlag kunnen zijn.

Deze casus speel al weer enige tijd geleden, maar ook recent heb ik weer gezien hoe vaak het inzicht ontbreekt in liquiditeit, maar ook in de bedrijfsvoering. Zeker bij dit soort projectmatig werkende organisaties waar vaak ook nog sprake is van een complexere betalingsstructuur. Maar daarover een volgende keer….

Paul Roos,
Partner CFO Capabel