Buy-and-build fase gerealiseerd, omzet verdubbeld! – Henk Scholten

Volvo-dealer

De case draait om Henk Scholten Volvo, een dealerorganisatie die midden in een grote groeispurt zat. Het plan? Op basis van een gerichte buy-and-build strategie van vijf vestigingen binnen 18 maanden doorgroeien naar zo’n tien à twaalf locaties, inclusief schadebedrijf, én het toevoegen van twee nieuwe merken: Lynk&Co en Polestar. De automobielbranche is sterk in beweging. Geëlektrificeerde auto’s hebben minder onderhoud nodig, veel nieuwe (voornamelijk Chinese) toetreders in de markt en alternatieve distributiemodellen die een efficiëntere aanpak vragen. Henk Scholten is een gezonde onderneming met een stevig en ambitieus management. Kortom: stilzitten was geen optie.

De uitdaging: professioneel groeien terwijl de markt verandert

Volgens algemeen directeur Mels van der Velden ontstond het strategische antwoord op deze marktdruk door te kiezen voor schaalvergroting. “De markt veranderde sneller dan ooit. Je kunt dan afwachten, of je kiest voor krachtig handelen. Door nieuwe zustermerken te gaan voeren kon de onderhoudscapaciteit gevuld blijven en door andere Volvo-dealers over te nemen kon het bedrijf overheadkosten spreiden over een groter geheel. Deze ontwikkeling paste bovendien goed in de netwerkstrategie van de Nederlandse Volvo importeur.

Maar groei kost geld. En dus was goede financiering cruciaal — met ING en Santander als belangrijke partners. Die banken wilden echter wel stevig inzicht in rendementen, risico’s, verwachte kasstromen, synergiën en de financiële structuur na de overnames. En dat betekende: meer financiële discipline, snellere en betere stuurinformatie, en een Finance functie die niet alleen terugkijkt, maar ook vooruitdenkt.

Tot op dat moment werkte de organisatie namelijk met relatief eenvoudige maandrapportages per vestiging. Voor een club met vijf locaties en een ervaren MT was dat voldoende. Maar met een verdubbeling in zicht én een kritische bank aan tafel moest het allemaal een stuk professioneler. De Finance afdeling (ongeveer vijf FTE) had wel de ambitie om te verbeteren, maar kwam nog niet tot volle wasdom.

De uitdaging: realiseer de change in de Finance discipline, en begeleid de overnames, zowel pre- als postdeal

Daarom kwam Victor in beeld, voor drie dagen per week, met een duidelijke opdracht: zorg dat Finance een professionele, toekomstgerichte sparringpartner wordt voor directie, MT én banken. “Ik wist dat dit een organisatie was met enorme potentie,” aldus Victor. “Maar om die groei waar te maken, moest Finance veel meer inzicht geven in de toekomst — en niet alleen registreren wat gebeurd was.”

Zijn opdracht bestond uit de volgende componenten:

• Een volledige planning- & controlcyclus ontwerpen en implementeren
• Strategische doelen vertalen naar meetbare maanddoelen voor wat betreft KPI’s p&l-, balans- en cashflowniveau
• Maandafsluiting en -rapportages aanscherpen
• Gedane en toekomstige overnames begeleiden, zowel in de voorbereiding als in de post merger integratie fase
• Finance collega’s en MT coachen
• Fungeren als aanspreekpunt voor banken

De uitvoering: van terugkijken naar vooruitkijken

Victor begon met een gap-analyse: ‘wat is het noodzakelijke niveau van interne dienstverlening van Finance om een bedrijf met tien vestigingen, een schadebedrijf en drie merken toekomstgericht te ondersteunen’, versus ‘wat is het huidige niveau van dienstverlening van het team.’ Victor analyseerde en beoordeelde processen, technologie & data en de effectiviteit van het team. Voor de diepgang van de gewenste stuurinformatie waren het strategisch plan en de financiële projecties van een eerder ingeschakeld Corporate Finance het uitgangspunt.

Bij aanvang van de opdracht waren de rapportages basic en alleen gericht op de winst- en verliesrekening per vestiging. Forecasting en budgettering bestonden niet, laat staan op geconsolideerd niveau, laat staan voor wat betreft balans, cashflow, werkkapitaal ratio’s en KPI’s. Dat was overigens logisch in de oude situatie, maar niet meer toereikend voor een bedrijf dat wilde uitbreiden naar tien à twaalf vestigingen, meerdere merken en met de bank als stevige nieuwe stakeholder aan tafel.

Victor ontwierp nieuwe rapportages, verbeterde processen, introduceerde forecasting, maakte budgettering breder (p&l, balans, cashflow en KPI’s) en zorgde voor consolidatie op groepsniveau. Ook draaiboeken, tooling en rollen werden aangepast. Alles stap voor stap — maar wel met een duidelijk doel: Finance moest toekomstgericht worden.

Integratie van de overnames

Parallel hieraan begeleidde Victor de integratie van de nieuwste overname. Beleid, processen, rollen, software, rapportages, overleggen, verantwoording, bevoegdheden, grootboekinrichtingen, etc.. alles moest naar de Henk Scholten standaard. Daarbij vroeg de menselijke kant minstens zoveel aandacht. “Je kunt systemen relatief snel integreren,” zegt Victor, “maar de menskant vraagt zorg, veel communicatie, duidelijkheid en vertrouwen. Vooral in een overnamefase.”

Verder spelen rond overnames allerlei incidentele kosten. Die kunnen het zicht op de werkelijke resultaten vertroebelen. Victor richtte daarom processen en rapportage templates in om structureel onderscheid te maken tussen incidenteel en operationeel resultaat, zodat de banken en directie altijd het juiste zicht hebben op de onderliggende, structurele resultaten.

Volgende groeistappen en verdere professionalisering

Intussen ging de groei gewoon door: Polestar- en Lynk&Co-activiteiten werden uitgebreid, een groot pand moest worden verbouwd voor een tweede vestiging voor deze merken en er werden nieuwe overnames onderzocht. Voor al deze plannen werden financieringsaanvragen opgesteld. Dat betekent: uitgebreide prognoses, ratio-analyses, cashflowprojecties en diepgaande rapportages richting ING en Santander. Alles moest passen binnen bankbeleid zoals ten aanzien van loan-to-value, debt service capacity en debt/EBITDA. “We moesten aantonen dat groei geen risico was, maar juist een versterking van onze financiële basis,” zegt Mels van der Velden. “De gecreëerde inzichten gaven ons én de bank het vertrouwen om door te pakken.”

Lang verhaal kort, de overnames kwamen tot stand en de renovatie kon worden gestart en dus groeide de onderneming weer verder door. We schrijven inmiddels Q3/Q4 2025. Met het nieuwe jaar in aantocht is dat moment gebruikt om ook maandbudgetten (en doelstellingen) per vestiging op te stellen. De opzet daarvan, dus ook weer ten aanzien van het proces, de rapportagetemplates en de rollen en bevoegdheden zijn in de steigers gezet.

In de tussentijd was er een opvolger gevonden voor Victor. Hij kon starten in een onderneming die de groeistuip net achter zich had gelaten en waar nog steeds een heel mooie uitdaging lag voor de volgende fase. “Het was enorm fijn om te zien,” zegt Mels van der Velden, “dat de nieuwe Finance-organisatie klaarstond om het vanaf dat moment zelf te doen. Voor mij was duidelijk: de organisatie was met succes gegroeid, in omvang én in professionaliteit.”

Het resultaat: missie geslaagd

In veertien maanden tijd zijn alle doelstellingen behaald:

• de omzet verdubbelde naar € 200 miljoen
• twee nieuwe merken succesvol toegevoegd
• financiering gearrangeerd en overnames en investeringen gedaan
• een professionele, toekomstgerichte Finance functie opgezet
• een control framework neergezet
• expliciete managementsturing ingevoerd en cashflow-, balans en KPI rapportages geïntegreerd
• vestigingsbudgettering, -verantwoording en -rapportage ontwikkeld
• een opvolger gevonden en ingewerkt
• én een tweede Finance-afdeling opgezet in Geleen

Kortom: de organisatie is financieel volwassen geworden en klaar voor verdere groei.

De samenwerking met Victor Verstappen:

Mels van der Velden, algemeen directeur van Henk Scholten Volvo-dealer, over de samenwerking met Victor

“De samenwerking met Victor hebben wij van het begin tot het einde als plezierig ervaren. De beoogde groei bracht veel nieuwe vragen met zich mee die wij naast de operationele bedrijfsvoering professioneel moesten zien in te vullen. Veranderingen in de branche zijn al jaren aan de gang en onze medewerkers zijn heel goed in staat gebleken om zich daar steeds op aan te passen. Het doen van overnames en bijbehorende integraties hebben echt nieuwe dingen van ons gevraagd. Aanvankelijk zochten we tijdelijke ondersteuning van iemand met ruime ervaring. Victor heeft specifieke kennis van fusies- en overnames, is werkzaam geweest bij een grootbank én bij een groot accountantskantoor. Dat sprak ons erg aan. Gaande weg zagen we echter dat bepaalde veranderingen blijvend zouden zijn en er behoefte was aan een structurele invulling van waar Victor ons bij heeft geholpen. Het inschakelen van een interim professional via CFO Capabel kwam op het juiste moment en was cruciaal voor het laten slagen van onze ambities. Victor heeft met zijn expertise intern ook laten zien wat zijn meerwaarde is. Daarmee maakt zijn opvolger ook een goede start.”